Data Driven Strategy – Tipps zur Strategieentwicklung Teil 1

Seit 2005 benchmarken und bewerten wir kontinuierlich die Digitale Exzellenz der Kommunikation dutzender großer Unternehmen. Die KPI, Ergebnisse und Methoden diskutieren wir bald zum fünfzigsten mal auf unseren Konferenzen nur mit Verantwortlichen für Content und Marketing. Das ist allerhand Erfahrung, die wir in unserer Serie „Data Driven Strategy“ gerne weitergeben. Wir wünschen nützliche Tipps, anregendes Lesen und freuen uns auf Feedback!

Worum geht es in dieser Serie?

Mit „Data Driven Strategy“ beleuchten wir einige grundsätzliche Fragen und Probleme, die in Kommunikations- und Marketingabteilungen auftauchen, sobald digitale Medien mit ihren massenhaften Daten auf Teams aus analogen Menschen prallen.

Die Konflikte der beiden Welten sind nicht leicht zu lösen. Daten und Menschen ignorieren sich gern. „Digital“ automatisiert sich am liebsten selbst, ganz ohne Störung durch humane Ideen, Launen und Unordnung (Kreativität). Teams dagegen fühlen sich durch Daten und die immer stumpfen, aber immer mächtigeren Algorithmen („künstliche Intelligenz“) eingeschränkt, kontrolliert und ausgehorcht. Ergebnis: IT und ‚Data Nerds kapseln sich ab und coden ideenfreie Programme. Und Marketingverantwortliche nutzen Daten kaum, wenn überhaupt, dann nur zur Bestätigung der eigenen Position in der Hierarchie, zur Selbst-Legitimation also. So wird es nicht bleiben.

Allen ist heute klar: wer die Vorteile und Potentiale nicht nutzt, die Daten bieten, der wird nicht überleben. Wie also werden Daten zum Motor der Veränderung von Kommunikation und Marketing?

Diese Serie versucht, erste Antworten zu liefern. Sie orientiert sich an den Schichten unseres aktuellen Modells zur Entwicklung einer datenbasierten Strategie. Wir nennen unsere Modell die „Survival-Pyramide“. Sie fokussiert speziell auf die organisatorischen Apsekte von „Data Driven“ und hat zum Ziel, die Entwicklung einer datenbasierten Organisation und entsprechender Abläufe zu vereinfachen. Eine relvante Lektüre für alle Marketingverantwortlichen, die in ihren Unternehmen vor Herausforderungen stehen, die mit dem Etikett „digital“ versehen sind.

Was ist die Survival-Pyramide?

Unsere Survival-Pyramide ist ein Schichtenmodell zur Entwicklung von datenbasierter Wertschöpfung in Kommunikations- und Marketingabteilungen.

Als Strategie-Werkzeug erfüllt das Modell schon im Namen eine wesentliche Anforderung an jeden Strategieprozess: jede Strategie muss ein Ziel haben. Unser Ziel ist die Sicherung der Fortbestandes der Organisation unter Digitalisierungs-Bedingungen. Wir verstehen „Survival“ also ganz im Sinn der Evolutionstheorie.

Im Kontext von Unternehmensorganisationen ist organische Weiterentwicklung in der Regel das sinnvollste Ziel. Denn es sind ja bereits sehr große Werte vorhanden, der größte darunter sind Know-how und Mitarbeiter. Beides soll in einer digitalisierten Umgebung so weit wie möglich weiter genutzt und ausgebaut werden. Wer dagegen „Disruption“ sucht, auch das ein kreativer Akt, oder exponentielle Wachstumsfantasien (Hockeystick-Kurven), wie sie in der Silicon Valley-Goldgräberzeit auf Bierdeckel gemalt wurden, um Monopole zu gründen, der sollte bei Null anfangen und sich aufs Start-up Parkett begeben.

Was hat „Survival“ mit „Data Driven Strategy“ zu tun?

Survival bedeutet im Kern: eine stark verbessere Reaktions- und Anpassungsfähigkeit der Marketingorganisation. Sie ist notwendig, weil es im digitalisierten Markt immer mehr Signale gibt, auf die Unternehmen reagieren müssen. Marketing und Kommunikation müssen sich an eine immer größere Zahl verschiedener Bedürfnisse und Zielgruppen anpassen. Markt- und Medienumgebungen haben sich durch die Digitalisierung gerade der letzten Dekade schon extrem verändert. Die Zahl der Zielgruppen und Feedbackkanäle multipliziert sich dennoch immer weiter. Chaos.

Alle Signale, Feedbacks und Informationen gelangen samt und sonders in Form von Daten in die Abteilungen der Unternehmen. Dort können und müssen sie so verarbeitet werden, dass eine Anpassung der medialen Kommunikation und des digitalen Marketings an die gemeldeten Bedingungen erfolgt. Das ist „Optimierung“ und sie basiert immer auf Daten. Wer nicht optimiert, verliert. Aber wie soll das gehen in einer Unternehmensorganisation, die sich ebenso in immer mehr Abteilungen, Funktionen und Systeme zerlegt, wie digitalisierte Gesellschaft und Medien drumherum?

Wer nicht weiß, wie Daten im eigenen Unternehmen genutzt werden können, hat schlechte Karten im Wettbewerb.

Die Herausforderung liegt auf der Hand, wer Daten in der Organisation nutzen will, muß massiv umbauen, gleichzeitig zentralisieren und vernetzen. Der Umgang mit Daten erfordert extrem hohe Flexibilität in den Abläufen. Das ist die „Agilität“, von der alle sprechen. Die Unmengen datenbasierter Rückmeldungen aus dem Markt erfordern eine veränderte Aufbauorganisation und veränderte, agile Abläufe. Darum steht der organisatorische Umbau immer im Kern von „Data Driven“. Eine datenbasierte Marketingstrategie ist zuerst eine organisatorische Frage, später davon mehr.

Das Ziel von „Data Driven“ ist “the fittest Marketing”

Anpassung ist die Grundlage für den Erfolg von Organismen. Nichts anderes drückt Darwins „Survival of the fittest“ aus. Der Anpassungsfähigere (und nicht „der Stärkere“, wie aus ideologischen Gründen fälschlich übersetzt) ist erfolgreicher und überlebt. Das gilt auch in Marketing und Media. Ziel jeder strategischen Digitalisierungsinitiative ist eine anpassungsfähigere, flexiblere und schnellere Organisation für Content und Marketing.

Die Survival Pyramide – ohne Ziel ist alles nichts.

Als Schichtenmodell zeigt die Survival-Pyramide die Stufen, um verbesserte Anpassungsfähigkeit zu erreichen. Wenn wir in die Schichten einsteigen, beginnt der Weg auf der untersten Stufe, im Keller, im Maschinenraum, bei den Daten und ihren Quellen.

Daten sind das neue Öl, ich muß es zuerst fördern. Also wenden wir uns zuerst den Datenquellen und der Datenbeschaffung zu. Die Fragen lauten: Welche Daten kann ich beschaffen? Wozu haben die Marketing Teams Zugang? Das sind die wichtigste Fragen, der Anfang von allem, richtig? Falsch.

Es kann keine Wertschöpfung aus Daten geben, die man nicht nutzt.

Natürlich ist die gesicherte Verfügbarkeit von Daten, der Besitz von Daten, das Fundament jeder datenbasierten Strategie.  Der Startpunkt aber ist ein anderer und er wird in der Praxis überraschend oft ignoriert, fast immer sogar, ein fataler Fehler. Der Startpunkt ist die Frage, wozu eigentlich die Daten genutzt werden sollen. Die Nutzung der Daten und nicht ihr Vorhandensein entscheidet über alles. Daten, die nicht genutzt werden, können keinen Wert schöpfen.

Als mögliche Nutzer von Daten kommen zwei Instanzen in Frage:

  1. Maschinen in Form von Rechnern, Bots, Plattformen, Algorithmen
  2. Menschen in Form von Teams.
    (Einzelpersonen in Form von Experten oder Top Managern kommen nur begrenzt in Frage. Die einen nutzen Daten nur im Rahmen einer punktuellen Verantwortung, die anderen können mithilfe von Daten zwar Strategie und Ziele vorgeben, sind an Umsetzung und Optimierung aber nicht direkt beteiligt.)

Startpunkt der Strategieentwicklung: wer soll wozu die Daten nutzen?

Wer soll Daten zu welchem Zweck nutzen? Wer soll eigentlich was optimieren, wenn es ? Mit dieser Frage muss jede datenbasierte Strategie-Entwicklung beginnen. Sind es Rechner, die Daten verarbeiten sollen, haben wir es mit einem technischen Projekt zu tun, das um die Entwicklung von Service-Architekturen und Software kreisen wird und das wir an dieser Stelle nicht weiter betrachten wollen. Sprechen wir über die Teams oder Organisationseinheiten.

Welche Personen und Funktionen sollen im Unternehmen mit Daten ihre Ergebnisse optimieren? Diese Frage klingt einfach, ist in Wahrheit aber die komplizierteste. Denn die Teams in Marketing und Kommunikation bestehen aus sehr unterschiedlichen Akteuren und Verantwortlichkeiten, sie sind hochgradig arbeitsteilig und sehr verteilt organisiert.

In keinem anderen Funktionsbereich, nicht in Einkauf, Produktion oder Sales, wird so gering standardisiert gearbeitet, wie im Marketing. Das liegt an der luftigen Natur der Sache Kommunikation, es liegt aber auch an der Vielzahl der internen Akteure aus Zentralabteilungen und Geschäftsbereichen, aus Content, Design, Brand, Media und IT. Es liegt aber auch an externen Akteuren, an Agenturen, von denen jedes Unternehmen mindestens ein halbes Dutzend hat, inzwischen mehrheitlich digital. All das macht Marketing und Kommunikation zur letzten Wildnis der digitalen Prozesse.

Wer in diesem zersplitterten Umfeld Daten nutzen will, um digitale Werte zu schöpfen, der muss ganz zwangsläufig Verantwortung bündeln. Die einfachste Form, das zu tun, war einmal das Auslagern von Verantwortung an eine Agentur. In Zeiten von Social Media und eigenen digitalen Vertriebskanälen ist das kein Weg mehr. Auf der Vielfalt der Datenquellen hat man entweder zu viele interne Akteure und Interessen oder eine zu große Abhängigkeit von externen Dienstleistern. Etwas Neues muss her.

„Data Driven“ startet mit Reorganisation

Also müssen Unternehmen neue zentrale Digitaleinheiten etablieren, die je nach Modell mit Metaphern bezeichnet werden, wie zum Beispiel: Digital „X“, Competence Center, Campaign Room, Digital Hub, Studio, Newsroom, Content Factory u.v.a.m. Ganz gleich wie diese Einheiten genannt werden, sie bündeln digitale Prozessverantwortung, arbeiten projektorientiert, interdisziplinär und agil und sie sind auf dem richtigen Weg. Nur so können Daten genutzt werden, nur so können sie Veränderungen bewirken und tatsächlich Wert erzeugen.

Wo diese neuen Formen der Zusammenarbeit (noch) nicht existieren, bleiben „Daten“ ein Thema für nerdige und machtlose Experten (Analysten, Data Scientists). Prüfen Sie sich selbst: wird bei Ihnen auch das „Reporting“ jedes Jahr überarbeitet und mit neuen „KPI“ bestückt? Das ist ein sicheres Zeichen, dass aus den Daten nichts folgt. Sie werden für Appelle genutzt und dann vergessen.

Diese unproduktive Form von „Data Driven“ bestimmt den Alltag in vielen großen Unternehmen. Die meisten aber nehmen „Digital“ ernst und haben schon ihre interne Transformation, den Umbau zu schlagkräftigeren Digitaleinheiten in Angriff genommen. Hat man eine solche Einheit geschaffen oder ist in Planung, ist das Organisationseinheit identifiziert, in dem die Daten etwas bewirken können. Es kann also losgehen mit der Strategieentwicklung.

Wie Data Driven Strategy startet und was auf der untersten Ebene der Datenbeschaffung entscheidend ist, das können Sie im nächsten „Datafy“ lesen.

Teil 2 unserer Serie folgt.